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Concentration
sur la compétence fondamentale et la gestion des
partenariats
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| 30
octobre 2000 |
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À
travers les années 90, les entreprises les plus
visionnaires se consacrèrent à la refonte de
leurs processus et à l’élimination des tâches
redondantes sans valeur ajoutée grâce à l’application
et l’implantation de la technologie. De nos
jours, les systèmes de gestion d’entreprises
deviennent de plus en plus abordables et, grâce
à Internet, il est maintenant possible et
recommandé d’harmoniser et d’intégrer
les systèmes inter-entreprises.
L’avantage concurrentiel repose dorénavant
sur une attention accrue portée aux compétences
fondamentales et à la gestion des alliances
stratégiques. L’association avec les
partenaires les plus aptes à exécuter les
autres fonctions critiques de l’entreprise
devient nécessaire puisque la compétition ne se
fera plus entre entreprises mais plutôt entre
chaînes de valeur.
Afin de réussir dans la nouvelle décennie, il
faut que l’information soit échangée et
circule librement entre les entreprises qui
forment la chaîne de valeur. Il faut donc intégrer
les systèmes et les processus inter-entreprises
et délaisser les fonctions non-critiques.
Il faut cependant noter que ce délaissement peut
être une activité très enrichissante pour la
compagnie mère puisque les fonctions non-critiques
pour une entreprise seront sûrement des compétences
fondamentales pour d’autres entreprises. La
plupart du temps, ces entreprises ne sont pas
directement en compétition et peuvent même
offrir des services complémentaires à leur
consommateurs communs.
Nous retrouvons un exemple concret dans l’industrie
de l’alimentation où le transport, l’entreposage
et la distribution représentent des coûts
considérables et omniprésents à travers la chaîne
de valeur. Une compagnie laitière doit se
concentrer sur la production du lait. Cependant
historiquement, afin de pouvoir assurer la vente
du lait produit, l’entreprise n’avait
pas le choix de livrer le produit aux points de
ventes lui-même.
Les producteurs de pain qui ne sont pas des compétiteurs
directs des manufacturiers laitiers, mais vendent
plutôt des produits complémentaires,
maintiennent et entretiennent eux aussi une
flotte distincte et parallèle qui dessert le même
trajet.
Aujord’hui, avec la disponibilité des systèmes
de gestion de la flotte et de la logistique de
livraison, il serait beaucoup plus intelligent
pour ces deux entreprises de former une troisième
compagnie qui se dédierait entièrement à la
livraison des produits fabriqués par les deux
compagnies mères. Il s’agit là d’une
situation idéale pour les deux compagnies mères
qui peuvent dorénavant se concenter davantage
sur leurs compétences primaires, à savoir la
production et la mise en marché de leurs
produits respectifs. Mais encore mieux, les gens
qui auparavant soutenaient la distribution pour
ces deux compagnies disctinctes, peuvent
maintenant combiner leurs compétences et leur
ressources humaines et financières afin de
livrer un service de plus haute qualité au
producteur laitier et au fabriquant de produits
de boulangerie. La nouvelle entreprise peut même
offrir le service amélioré à d’autres
partenaires complémentaires dans l’industrie
alimentaire.
En désinvestissant les fonctions non-fondamentales
de l’entreprise, les dirigeants des
entreprises peuvent ainsi retrouver les
ressources requises afin d’investir dans des
nouveaux outils leur permettant de mieux gérer
leurs compétences fondamentales et leurs
partenariats. La nouvelle entité à son tour,
peut se concentrer sur la livraison d’un
niveau de service et sur l'atteinte d'une
rentabilité auparavant impensable.. |
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